米乐m6物流行业从野蛮生长到精细化运营的过程中，降本增效曾是大批创业者模式创新的出发点、技术公司商业逻辑成立的基石，也是存量竞争时代物流企业新的利润源。

　　新玩家频频出现的市场环境里，从体感上来看米乐m6，“从事物流以来我就没见运费涨过”相信这也是大多数物流人的心声。

　　那么，物流企业如何在运费不涨的情况下活下来？过去多年诞生的这批独角兽们，又是如何有效降低全社会物流成本的？

　　关于降本增效，快递企业率先跑出一套方法论。过去多年，“通达系”们通过“产品同质化——适当价格战——扩大业务量——单票成本下降”的逻辑，直接将经济型快递拉入微利时代，同时也帮助电商平台进入包邮时代。

　　尤其是头部玩家中通快递，2023年业务量突破300亿票，成本能力的降低使得其能获得更多的货主；同时规模效应下，成本能力也能将微薄的利润，迅速放大为规模化的利润。

　　如今，5000万票/天的产能，已经是快递行业的入局门槛。快递企业之间的竞争，便是将成本能力在规模效应中放大的能力。而随着国内快递市场头部格局进入相对稳定的状态，快递企业的成本结构也相对稳定，成本的竞争，开始以“厘”为单位进行。

　　过去几年，快递行业发生很多大事件，新网络搅局、价格战内卷、直营与加盟的相互渗透、数字化转型……最终形成如今的头部竞争格局。

　　巨头之间的贴身肉搏中，如果不具备降本增效的能力，在上述大事件中，故事的结尾往往伴随着企业的出局。

　　当然，除了消费端外，服务于制造端的快运市场，过去多年也实现了新旧玩家的大换血，跑出了一批类似安能物流、壹米滴答、百世快运、顺心捷达等这样的网络型企业。

　　目前，这些网络基本进入千万吨/年的货量规模，通过分拨优化、车线拉直、数字调度等手段实现单吨成本的下降。而这种能力一方面会释放给市场，降低货主发货成本，另一方面则释放为企业的规模化盈利能力。2023年恰好是这种能力的集中体现，安能物流、壹米滴答、百世快运都陆续实现了规模化的利润。

　　另外，大票零担与区域网市场，类似三志、德坤、聚盟这样的模式创新方式，也有效推动小散的专线物流向集约化的模式发展，并从中寻找规模效应的放大；区域网玩家类似宇佳物流、辽西物流等则也是通过加盟、合伙等模式放大规模成为市场中的佼佼者。

　　十年前，一大批互联网人携资本入场，受滴滴启蒙，在物流行业复制“车货匹配”平台模式。

　　根据市场切分，数字货运平台切入的是整车临调市场，并且根据场景的不同，分为城际整车和同城货运两个赛道。

　　但凡带有互联网打法的商业模式，往往是靠大规模的烧钱补贴，最终进入寡头时代。与上述细分市场相对应的玩家，则分别是满帮和货拉拉。

　　平台模式的核心是降低货主发货成本，降低司机空驶里程。目前来看，留下来的玩家陆续上市，并助力市场实现了从传统的“货主找司机”与“司机找货主”的局部静态模式，到全局动态匹配的突破。

　　以满帮为例，根据最新财报数据显示，其平均发货货主月活达到213万，履约活跃司机也达到379万。

　　某种程度上来讲，平台经济中也有规模效应的成本。货主与司机端群体规模的放大，交易匹配的效率也就更明显，平台的商业化能力也能最大化。

　　最直观的体现就是，滴滴货运入局厮杀的同城市场，巨头打架的时候货拉拉居然盈利了。而城际整车市场，满帮也实现了连续规模化的盈利。

　　目前来看，平台经济主要解决了三个问题：第一，提升信息匹配效率。货主不需要从信息部的“小黑板”上讨价还价，而是通过平台直接寻找司机；第二，减少司机等待时间。司机不必为了等货停留2-3天，降低了空驶的风险；第三，货运价格透明。平台打通了货主与司车之间的连接通道。

　　这里面，平台扮演着一个调节器的作用，业务竞争本身是市场化的，平台能做的便是帮助货主实现最佳匹配，帮助司机提升资产效率，据了解，在满帮平台上个体司机也陆续能够实现10000km/月以上的运输效率。

　　随着物流的各个细分赛道市场格局相对稳定，经济增长进入新常态，企业开始认清现实，即行业告别野蛮增长时代，靠叠加产能增长的方式过时了，数智驱动成为共识。

　　五六年前，每到电商大促期间，快递爆仓是必然会出现的新闻。当时，快递企业每到电商节前一个月就开始找外包劳务人员，加班加点地为分拨中心缓解分拨压力。

　　而如今，自动化分拣设备成为分拨中心的标配。典型的案例如米乐m6，中通快递2016年只有8套自动化分拣设备，到2022年就达到458套，直接带动其分拣成本大幅降低，产能直线提升，成为率先突破百亿票的快递企业。如今，中通快递已经达到300亿票/年的业务规模，也是规模最大的快递企业。

　　比如，旷视科技的仓储机器人即解决方案，能够有效提升仓库的容积率、利用效率与操作效率；服务于仓储分拣的立镖机器人，大幅提升了分拣效率，如今正在伴随着SHEIN、亚马逊等客户将中国效率带到海外市场；干线运输场景则出现了智加科技、嬴彻科技等智能驾驶公司，调整物流车队的人车比、油耗；末端环境则有京东物流、美团配送、新石器等玩家致力于无人配送车的研发等。

　　物流企业的运营中，与油车相比，新能源车能跑出成本差。应用场景上，新能源车也正在从城配市场，向大宗、煤炭、矿山、港口等市场渗透。而类似DeepWay这样的新势力，也试图通过换电模式将新能源重卡引入千公里级长途干线场景。

　　据交通运输部网络货运信息交互系统统计，截至2023年12月底，全国共有3069家网络货运企业（含分公司），接入社会运力798.9万辆、驾驶员647.6万人。全年共上传运单1.3亿单，同比增长40.9%。

　　过去供应链的管理模式相对粗放，而网络货运正在从平台企业渗透入三方合同物流、制造业企业甚至国企，衍变成一种数智化的管理工具，将模糊的管理流程变得线上化、透明化、数字化，从而辅助管理者进行有效管理、决策。

　　去年，G7易流平台上显示的运输数据向市场透露了一个信息：平台上的车辆单趟运输距离缩短10%米乐m6。

　　过去多年大批量的模式创新、市场整合、价格内卷等因素，把单个环节的效率与成本打到了极致。而现在B端制造业觉醒，开始从整个供应链的角度探索降本增效，产业供应链迎来新的变数。

　　事实上，G7易流也是这么做的，典型的案例是G7易流服务象屿农业的过程。过去米乐m6，粮户交粮会被中间商赚差价；司机长时间排队；象屿农业则面临整个收粮过程成本高、效率低的问题。

　　生产关系改变之后，象屿农业将整个收粮过程透明化、数据化，粮户在APP上进行预约交粮，不被中间商赚差价；司机知道什么时间排队进站，送粮时间从三天两夜缩短为16小时；象屿农业形成了一个3000台车规模的运力池。

　　作为靠近制造业的供应链企业，日日顺供应链在服务客户的过程中也发现，品牌商逐渐意识到了一个问题：企业倒闭最大的风险就是库存。现在销售通路多样化，品牌商其实是在输出库存。原来的趋势是下放库存，让货离消费者更近。但当他们认识到库存制约了企业命脉的时候，大家都在把库存往回收。因为商流变短了。

　　商流变短非常明显的一个特点，就是渠道融合。品牌商库存和渠道库存正在“二合一”。以家电行业为例，原来日日顺供应链在全国布了6000多个网点米乐m6，他们既有服务职能，也有安装职能，还有下沉库存职能；但目前其正在内部调整，将2000多个区县级向上收一级，上收到全国372个地级市。

　　这是商流端的变化。而从巨头的反应来看，过去一年无论是商流端的京东、阿里、拼多多等平台，还是类似菜鸟、满帮、安能等物流企业，大家都开始拥抱产业带。这体现的另一大特点就是专业化。

　　核心是产业链、供应链的协同。过去，制造业和商贸企业所谓的“供应链”，是简单粗暴地通过每年招标外包的形式层层压成本，来提供物流服务，只是一个供应链的名义。

　　接下来的供应链降本，关键在于创造价值能力的提升，而不是传统的价格竞争和要素的简单扩张。物流企业能参与其中的关键，是从理念上转变到整个供应链的维度，制造业与渠道商、物流商的深度链接，让“生产——分销——流通”所有环节跑得更高效。

　　当然，这些都是过去十年物流行业中出现的一些降本增效的案例。放在全球市场来看，国内大多数物流企业都跑出了极致的成本与效率，并且这种中国效率正在伴随着业务的出海走出去。

　　某种程度上来讲，国际巨头在全球范围内寻找的是价格洼地，中国效率是过去多年成本驱动的产物。而全社会物流成本有效降低的另一个维度，是提升单位物流动作带来的单位产值。

　　这背后的驱动因素可能在于产业结构的调整。制造业与供应链企业转型的关键，是寻找价值洼地。

　　而这或许是当前培育新质生产力的大背景下，供应链与物流企业遇到的第二次大机遇。